一是要“争”。农业发展银行与农业银行分家已经十余年了，可是有些基层行在财产方面仍然是廓不清，扯不断，理还乱。有些原有的办公设施与农业银行的基础设施是连在一起的，单独出租或者出卖是有一些困难。有些基层单位借故没有明文规定，其用意在于并不想将这部分资产分割给农业发展银行。在这个问题上，农业发展银行要对基层分支机构分设以来的固定资产进行一次全面的清理，对基层银行有争议的问题要由上级行协调解决，对农业银行分拨不到位的资产要据理力争，对争回来的财产可以优先出卖给农业银行，也可以出租或者出卖给其他单位，用以增加农业发展银行的财务收入。

二是要“卖”。有些支行从农业银行剥离出来时带过来一些营业和办公设施，刚组建的那几年，有部分支行又自筹资金兴建了简易的办公设施，近几年，总行又专拨资金兴建了像模像样的办公楼。新办公楼建起来以后，原有的设施就变成了闲置资产。对于闲置资产，各基层单位要想方设法出租或者出卖，将死物变成活钱，将其作为增收节支的相关内容，纳入政策性银行的经营管理。

三是要“控”。为了保证银行的业务正常运营,添置必要的经营设施,这是无可非议的.但是,这种投入,也必须控制在一定的范围之内,不能盲目地或者是过多地将资金投入到非流动资产中,只有根据业务发展的需要,有节制的投入,才能使更多的资金参与流动资金运营,才能减少未来的待摊成本，才能给银行的经营带来更多的效益。

四是要“调”。农业发展银行在控制固定资产投入过快增长的同时，还要根据业务的需要，适时地调整网点布局。要根据粮食、棉花的生产总量以及地方经济发展的整体态势，按照经济区划调整网点布局。要将长期处于小规模，低效益经营的县支行降格为办事处，同时削减人员和基础性投入；对总体业务量逐年增加，经营势头看好的基层单位，要提升其级别并相应增加必要的设施投入。在总体投入上，要做到有伸有缩，有增有减，并且要减得恰当，增得合理。要通过少量的投入获取较多的经营效益。从而激活地方经济，促进经济和金融的快速发展。

五是要“探”。所谓探，就是要积极探寻在成本管理中，有哪些有利因素和哪些不利因素。趋利避害，探寻出自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新路。农业发展银行在向商业银行转轨的过程中，要抓住机遇，迎接挑战，在改革分配方式的同时，改变资本扩充方式，将基层银行当年节约的费用和超额利润部分折算成职工的股份，作为新增资本纳入次年的信贷投入。在新的一年里，对新实现的利润一部分纳入职工分红，另一部分增加新的股份，增添新的资本。通过滚雪球的方式，不断地扩大政策金融企业的经营实力。

3、  加强信贷风险管理，进行本量利分析。银行是通过信贷资本的投入，要求在资本安全回流的基础上实现资本增值的。如果钱投出去，收不回本钱，利息也就更无从谈起了。因此，风险防范一直是金融企业的工作重点。那么，如何尽可能地避免或者减少经营风险呢？

（1）     坚持规范管理，把住信贷投放关，严守资金转换的出口。在规范管理方面，要按照政策要求和相关法律规定，并按照上级行的信贷管理程序办理。要从建立相应的道德标准，增强职工对道德的认同感，强化职工的责任意识等几个方面去建立职工的道德操守和行为规范。从而使“至诚服务，有效发展，以人为本，构建和谐”的办行理念在职工的行动中得到具体的实施，取得预期的成果。

　　在守关把口方面，客户服务部的业务经理在接到企业股东大会的借款决议和借款申请书之后，要深入企业调查。要对企业的经营现状，发展前景，物资保证等方面的情况进行综合分析，并撰写出该项目的可行性报告，提出贷与不贷，贷多贷少，贷款期限长短的建议，供领导决策参考。要做到没有物资保证的业务经理不能同意贷款，没有可行性报告的贷款委员会不议，没有贷委会决议的个别人不能批贷，没有完备的手续柜面不入账。除此以外，结算业务经理还要监督企业资金的流向，发现企业挪用流动资产投资证券业务、固定资产设施和其他不合理支出要及时向领导和相关业务部门反馈情况，及时制止企业的违规行为。同时，要寓管理与服务之中，通过规范管理来提高服务质量。贷款合同，抵押手续等相关程序必须是自下而上的，由业务经理，主任，行长层层把关；而不能颠倒过来，由领导先定了调子，再让业务经理补办相关手续。防止出现新的呆账损失，把住信贷出口关是关键。贷款一旦进入了企业的账户，就由信贷资金转换成了企业的流动资金，由银行支配的资金转换成了由企业支配的资金，由金融资本转换成了产业资本。在这个转换过程中，银行作为债权人，有权利监督资金的使用情况；企业作为债务人，只能按合同规定，合理合法地使用资金。在信贷管理上，银行切忌新官不理旧事，也不允许官员易位而贷款死的问题再度发生。要明确不同层次的管理人员的相关法律责任，对过去行为要有塑及制约力。只有这样才能把信贷风险降低到最低限度，才能将不良资产控制在一定的范围之内，才能使银行的业务经营真正摆脱成本高，利润低，损失大的困扰。

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